Celem Customer Experience management jest zbudowanie właściwego zaangażowania pracowników. To projekt, w który angażuje się: kadra zarządzająca firmy, dział HR, a także finanse i marketing. Wymaga on planu, bieżącego zarządzania i doboru właściwych form komunikacji. Nie można bowiem poprzestać na przesyłaniu jednokierunkowej komunikacji (email) czy emitowaniu z góry zdefiniowanych treści poprzez monitory umieszczone w pomieszczeniach, w których pracują lub odpoczywają w czasie przerwy pracownicy. Działania takie są z góry skazane na niepowodzenie i mogą jedynie zaszkodzić programowi Customer Experience.
Właściciele, menedżerowie i dyrektorzy wielu firm, w tym branża turystyczna zadają sobie pytania: Co wpływa na decyzje konsumentów? Czy decydującym elementem jest wyłącznie cena i sam produkt? A jeżeli nie, to co jeszcze?
Istnieje szereg teorii marketingowych, które opisują zachowanie klientów i wskazują obszary, na które trzeba zwrócić uwagę, aby zdobyć przewagę konkurencyjną. Jedną z nich jest Customer Experience Management (CEM) – zarządzanie doświadczeniami klientów. Według wielu specjalistów to obszar dotychczas niedoceniony przez przedsiębiorstwa, ale w najbliższej przyszłości decydujący w walce o
lojalność klientów.
Czym jest Customer Experience Management?
Każdy kontakt klienta z produktem lub firmą tworzy w nim pewne doświadczenie, z których w mniejszym lub większym stopniu zdaje sobie sprawę. Suma tych wszystkich doświadczeń, w długim okresie, wpływa na jego decyzje zakupowe, tj. wybór dostawcy produktów lub usług. Zarządzanie doświadczeniem klientów polega na takim kształtowaniem procesów w firmie, aby na każdym etapie zakupowym i przez cały okres nawiązanych relacji, wszystkie kontakty z firmą zapewniały klientowi maksimum satysfakcji i wyróżniały się na tle konkurencji.
Niezadowolenie z obsługi i innych kontaktów z firmą są często czynnikiem prowadzącym do rezygnacji z usług danego przedsiębiorstwa. Odpowiednie zarządzanie procesami i zachowaniem wszystkich pracowników może przysłużyć się do zbudowania silnych oraz długotrwałych relacji, a w rezultacie wyższych przychodów. Bo nie ma co ukrywać, o to w końcu każdej firmie chodzi.
Przebieg procesu budowania procesów CEM w skrócie
Wszystko zaczyna się od zrozumienia klienta i jego punktu widzenia. Zgodnie z ideą Customer Experience Management organizacje powinny rozpocząć ewentualne zmiany od poznania jego potrzeb, życzeń i celów, jakie chce on osiągnąć poprzez nabycie oferowanego produktu lub usługi. Ze względu na zróżnicowanie tych potrzeb, w wielu przypadkach okaże się niezbędne przeprowadzenie segmentacji klientów.
Następnym etapem jest przystąpienie „projektowania doświadczeń klientów”. Chodzi tu o dokładne opracowanie i optymalizację procesów obsługi przy użyciu wszystkich form komunikacji (tj. kontaktu osobistego z przedstawicielem firmy, telefonicznego, poprzez email, chat, SMS, listownego) i na każdym etapie cyklu życia relacji z klientem (tzn. przed zakupem, podczas zakupu i po zakupie). Miejsc kontaktu firma-klient może być nawet kilkadziesiąt w całym cyklu życia klienta. Dlatego istotne jest także wyodrębnienie tych kluczowych z punktu widzenia klienta. Wszystko po to, aby nie inwestować w rozwój tych, do których klient nie przywiązuje uwagi.
Kolejny krok to stworzenie narzędzi do mierzenia skuteczności tych procesów. Często jest to jedna z przeszkód na drodze do skutecznego zarządzania doświadczeniami klientów. Nie wszystko jest bowiem wymierne i policzalne. Ale trzeba jakoś mierzyć stan obecny i punkt, do którego dążymy. Potencjalnymi miernikami mogą być tutaj:
- liczba nowych klientów, którzy zakupują produkt lub usługę,
- ilość rekomendacji generowanych przez klientów,
- średnia długość relacji klienta z firmą.
Nieodłącznym elementem CEM jest cykliczny audyt doświadczeń. Celem jego jest sprawdzenie, czy to co proponujemy jest tym, czego rzeczywiście oczekuje klient, oraz tego, czy jest to na pewno unikalne na rynku? W wyniku takich badań może się okazać, że doświadczenia z bycia klientem firmy X są co najwyżej średnie i nie wyróżniają się niczym na tle konkurencji.
CEM to nie jest jednorazowy projekt, tylko długotrwała budowa kultury organizacyjnej skoncentrowanej na rozwijaniu najlepszych doświadczeń na wszystkich punktach styku z klientem. Rzecz to raczej bardzo trudna, ale czy nadmiernie kosztowna? Niekoniecznie. W dużej części cała strategia zarządzania doświadczeniem klientów koncentruje się na zmianie mentalności wśród pracowników. A to nie jest wbrew pozorom niemożliwe. Przy pomocy odpowiednich narzędzi i wzorcowych zachowań można to osiągnąć.
Brytyjski autor badań nad doznaniami klienta Colin Shaw określa doznanie klienta jako miks działań fizycznych firmy, sensorycznych doznań klienta i spowodowanych u klienta emocji. W procesie badawczym nad doznaniami klienta, Shaw wyróżnia 5 etapów:
- etap formułowania się oczekiwań,
- etap interakcji przedsprzedażowych,
- proces sprzedaży,
- konsumpcja produktu/usługi,
- ewaluacja oczekiwań.
Nawet korzystając z danej oferty po raz pierwszy, klient ma już pewne, często nieuświadomione, oczekiwania wobec naszego produktu / usługi. Na każdym kolejnym etapie ocenia elementy usługi, porównując je intuicyjnie ze swoimi oczekiwaniami.
Etap formułowania oczekiwań.
W którym momencie rozpoczyna się formułowanie oczekiwań przyszłego gościa hotelowego? Oczekiwania klienta definiowane są przez to, jak klient – potencjalny gość – będzie się „czuł” podczas
pierwszego kontaktu z firmą. Tenże pierwszy kontakt może oznaczać takie działania, jak zauważenie billboardu, wejście na stronę internetową, a nawet odczytanie sloganu reklamowego.
Przyjrzyjmy się działaniu polegającym na pierwszym wejściu na stronę internetową w kontekście rodzących się oczekiwań klienta i spróbujmy odpowiedzieć na pytania:
- Czy strona spowoduje, że klient poczuje się zaciekawiony?
- Czy menu na głównej stronie domowej hotelu sprowokuje klienta do dalszej nawigacji?
- Czy strona zachęca do czytania?
- Kolorystyka, przejrzystość, rodzaj czcionki i teksty reklamowe obecne na stronie tworzą wyobrażenia klienta dotyczące hotelu, definiują pierwsze oczekiwania co do standardu, klimatu i jakości miejsca. Jeśli czcionka tekstu na stronie nie będzie wyróżniała się kolorystycznie, będzie zbyt mała, przez co słabo czytelna, klient nie zachowa pozytywnych odczuć – nawet nie przeczyta tekstu. Jeśli natomiast czcionka będzie optymalnej wielkości i odpowiednio widoczna, ale na przykład tekst będzie przesadnie sformułowany, strona może zostać zapamiętana w sposób negatywny.
Dla zobrazowania ostatniego, przykład opisu oferty walentynkowej:
Wyjątkowa i niezwykła atmosfera hotelu SPA w scenerii zielonych lasów gwarantuje prawdziwe wytchnienie od wielkomiejskiego zgiełku i zostanie z pewnością doceniona przez zakochanych.
Pomijając fakt, że walentynki mają miejsce w lutym, kiedy trudno o „zielony las”, mamy do czynienia z przesadnym i naszpikowanym zbyt wieloma przymiotnikami, nieprecyzyjnym opisem miejsca, z którego nie wynika żadna konkretna przewaga konkurencyjna tej oferty.
Etap interakcji przedsprzedażowych.
W przypadku stworzenia u naszego gościa pozytywnych odczuć na etapie formułowania oczekiwań, mamy szansę na krok drugi, czyli etap interakcji przedsprzedażowych. Pierwszy kontakt klienta z hotelem następuje dużo wcześniej niż sam przyjazd, ma on miejsce na etapie rozmowy telefonicznej, często wykonanej w celach informacyjnych, jeszcze przed dokonaniem rezerwacji pokoju.
W myśl zasady Petera Druckera „What’s measured, gets managed” – aby czymś zarządzać, trzeba to zmierzyć”, warto przyjrzeć się statystykom przychodzących rozmów telefonicznych do hotelu. Może się okazać, że na przykład w obiekcie SPA, w którym większość pobytów zaczyna się od soboty (charakterystyczne przyjazdy w okolicy wczesnego przedpołudnia), najwięcej zapytań telefonicznych także przypada na tę część dnia i tygodnia. Recepcjonista, bez wsparcia pracującego od poniedziałku do piątku działu marketingu, który koncentruje się na obsłudze gości w hotelu, nie poświęci wystarczającej ilości czasu i prawdopodobnie nie zaprezentuje oferty hotelu tak, jak mógłby w sytuacji mniejszego natężenia obowiązków wynikających z obsługi gości przy ladzie recepcyjnej. Ważne jest stworzenie komfortu, aby doprowadzić do zawarcia jak największej liczby transakcji – chociażby poprzez system kierowania rozmów informacyjnych do odpowiednich, kompetentnych pracowników, takich jak; concierge, guest realtions lub dyżurującego w soboty pracownika marketingu. W niektórych sieciach hotelowych obsługa gościa potencjalnego, który dopiero wykonuje telefon informacyjny (etap przedsprzedażowy), stanowi priorytet wobec obsługi gościa będącym już na etapie konsumpcji produktu/usługi.
Wracając do myśli P. Druckera – „aby czymś zarządzać, trzeba to zmierzyć”, rozwiązanie sytuacji zależy od zdiagnozowania problemu – w tym wypadku określenia liczby rozmów przychodzących podczas godzin intensywnej pracy recepcji przy meldowaniu gości. Po ustaleniu godzin szczytu i punktów krytycznych w telefonicznej obsłudze gości przez recepcję można wprowadzać systemy alternatywnego zarządzania doświadczeniem klienta – kierować rozmowy do osoby niebędącej tak obciążonej pracą, która skoncentruje się na udzieleniu szczegółowej informacji, w warunkach komfortu czasowego. Salony Empik zmierzyły na podstawie liczby zawieranych transakcji kasowych okresy najwyższego szczytu w salonach i określiły dni, i godziny krytyczne dla komfortu klienta decydującego się na zakup i zmuszonego do długiego oczekiwania w kolejce. Chcąc uniknąć niezadowolenia klientów oczekujących w kolejkach do kas i zmniejszyć ryzyko rezygnacji z zakupu, wprowadziły następujący system; w przypadku przewidywania kolejki dłuższej niż 3-osobowa w salonie znajdują się osoby mogące natychmiast uruchomić dodatkowe kasy. W kasach mogą realizować transakcje pracownicy punktów informacyjnych i inni pracownicy Empiku, ponieważ w związku ze zdiagnozowanym punktem krytycznym wszyscy zostali do tego celu wcześniej przeszkoleni. Zarządzanie doświadczeniem klienta zostało w tym wypadku wsparte systemem informatycznym mierzącym i kodującym liczbę transakcji kasowych podczas wszystkich godzin i dni otwarcia salonów, dane zostały przeanalizowane i znalazły swoje odzwierciedlenie w grafiku pracy na dany dzień tygodnia i godziny w ciągu dnia.
Proces sprzedaży.
Proces sprzedaży zostanie tu omówiony na przykładzie telefonicznej rezerwacji pokoju. Osoby, które odbierają telefony w firmie, są jej wizytówką. To one często budują atmosferę podczas całej rozmowy telefonicznej klienta. Nie ma już firm, które stać na zwykłe, przeciętne odbywanie rozmów telefonicznych z klientem. Badania Telephone Doctor R Inc. Zdefiniowały listę najbardziej irytujących zwrotów w komunikacji telefonicznej z klientem.
Listę otwierają:
- Nie wiem.
- Musi Pan / Pani…
- To niemożliwe.
- Proszę chwilkę zaczekać.
- Nie mamy restauracji.
W obiekcie o przestrzeganych standardach i cyklicznych szkoleniach z obsługi klienta nietrudno wyobrazić sobie, w miejsce tychże zwrotów, wypowiedzi pozytywne jak:
- Dziękuję za Pana /Pani pytanie, za chwile wrócę do Pani/ Pana z tą informacją.
- Jeśli zechciałby Pan / Pani…
- To, co możemy zaproponować, to…
- Gdyby zechciał Pan poczekać przy telefonie, uzyskanie tej informacji zajmie mi chwilę.
- Z przyjemnością zaproponuję Panu…… .
Pani usługę room service, o której godzinie chcieliby Państwo zjeść kolację dziś wieczorem?
Już teraz możemy ustalić jej menu…
W niektórych sieciach hotelowych obsługa gościa potencjalnego, który dopiero wykonuje telefon informacyjny (etap przedsprzedażowy), stanowi priorytet.
Nawet korzystając z danej oferty po raz pierwszy, klient ma już pewne, często nieuświadomione, oczekiwania wobec naszego produktu/usługi.
